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民企的考核體系建設，絕不能走向形式，必須以實用為主。作為這一體系中的三個方面內容，既有區別，又有聯系。績效考核是評價企業當期的整體業績的，行為考核是評價員工個體的行為規范的，專業考核是評價各級管理者的管理能力的，需要注意以下幾個方面的問題：
1、不要用績效考核結果來評價員工。績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核。績效考核的考核周期以月度為宜，才能發揮對員工的適時激勵作用。不少企業實行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴格意義上的績效考核。
2、不要夸大考核的作用。考核作為管理的一個重要手段，可以對企業的生產經營狀況作為理性評價，對員工行為進行規范，對專業管理水平進行檢驗，但也不能過分夸大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業的績效不是靠考核考出來的，而是大家實干出來的。
3、指標設定要合理。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
4、必須把握好系統的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資績效考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
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