“績(jī)效考核”不等于“績(jī)效管理”，考核能讓你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但考核卻不一定能解決問(wèn)題。
1.相信“績(jī)效考核，一考就靈”。
以前沒(méi)有做過(guò)績(jī)效考核的老板接觸了績(jī)效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問(wèn)題都是沒(méi)有績(jī)效考核、沒(méi)有目標(biāo)管理、沒(méi)有量化管理造成的，因而對(duì)績(jī)效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。
認(rèn)為“績(jī)效考核，一考就靈”，諸如員工的執(zhí)行力問(wèn)題、工作積極性問(wèn)題、辦事效率問(wèn)題都能通過(guò)它得到解決。
其實(shí)績(jī)效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作(戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)。
2.用考核代替管理。
很多人把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過(guò)績(jī)效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其他的管理了。
但績(jī)效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的偏失，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持、幫助和管理。
在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢馔瓿桑且驗(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿伞椭鷨T工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無(wú)法取代的。考核能讓你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但考核卻不一定能解決問(wèn)題。
如果通過(guò)考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項(xiàng)管理工作。
3.設(shè)計(jì)過(guò)分復(fù)雜的考核體系。
很多公司的績(jī)效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對(duì)底層員工的考核指標(biāo)不要超過(guò)3個(gè)，對(duì)管理者的考核指標(biāo)不要超過(guò)5個(gè)。
4.績(jī)效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無(wú)法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。
5.激勵(lì)個(gè)人主義。
本質(zhì)上績(jī)效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績(jī)掛上鉤。由于績(jī)效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績(jī)效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6.重短期，不重長(zhǎng)期。
績(jī)效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長(zhǎng)期。我們都知道，如果沒(méi)有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長(zhǎng)期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)。
7.只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績(jī)效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績(jī)效考核也應(yīng)該是全面的。
8.對(duì)考核的可能結(jié)果不做測(cè)算。
這樣制定出的績(jī)效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績(jī)提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺(jué)得不公平，讓激勵(lì)變成了對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。
9.平均主義與老好人思想。
績(jī)效考核的一個(gè)目的就是把員工工作做的好壞通過(guò)指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來(lái)，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績(jī)效管理變成了走過(guò)場(chǎng)。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。
10.考核頻率太高或太低。
考核頻率過(guò)高，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問(wèn)題并進(jìn)行指導(dǎo)。考核頻率過(guò)低，考核對(duì)象的工作無(wú)法和其工作成果對(duì)上，這兩種情況的考核都沒(méi)有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度考核或半年考核)。
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